金蝶這幾年保持25%-30%的增長，但我們心里很清楚，我們這個行業(yè)在高速增長期。恰恰是我們服務的行業(yè)，正面臨著一個不確定的時代。企業(yè)出現(xiàn)了很多的問題，會向它的管理，向它的數(shù)字化，向它的信息化的手段和平臺要效益，所以才會導致我們這個行業(yè)本身的基數(shù)就很大。當然這是金蝶的特色，比如說云的優(yōu)勢，數(shù)字化的優(yōu)勢，這些東西組成了1+1>2的思路。

工業(yè)化紅利消失的時代，我們的核心競爭優(yōu)勢在哪里，我們的下一個高速增長點在什么地方。對企業(yè)來說，當年有一個主意就可以賺一大筆錢，現(xiàn)在就很謹慎了。現(xiàn)在是兩個指標，第一，如果現(xiàn)在不盈利，至少要看到盈利的可能性。第二，如果現(xiàn)在的規(guī)模一般，那要想清楚規(guī)模是怎么增長的，要有可行性。拿投資不管是一級市場還是二級市場，其實都比以前困難得多。

但同時我們的企業(yè)處在一個轉型升級的過程中，用新的方法、新的產(chǎn)品線、價值鏈的重構，都需要做產(chǎn)品升級，人力的產(chǎn)品升級、資源的產(chǎn)品升級、平臺和設備的產(chǎn)品升級，這恰恰就是矛盾點，很多企業(yè)卡在這里了。大中型企業(yè)很好，這一輪里面江浙和沿海地區(qū)很多小型企業(yè)已經(jīng)處在非常邊緣了，稍微好的盈利，稍微差一點的就會被淘汰。不管怎么樣，這是共同的特色，所有企業(yè)的經(jīng)營者都要考慮這個問題。

企業(yè)的領導人和高管每年都在思考，我們的企業(yè)在新時代怎么樣重生，怎么樣重構，怎么樣找到我們的核心競爭力？對外要做價值鏈重構，要重構和伙伴的關系。以前上游是你的供應商，下游是你的客戶，現(xiàn)在從供應鏈的角度看沒有變化，但是大家有意識地形成共生的圈子，用價值鏈的方法來PK另外的價值鏈，這個就是我們說的命運共同體。對客戶講的就是參與，要參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的過程中間，尤其是在設計階段。

海爾是我們的客戶，海爾集中了全球的高端設計師，企業(yè)邊界已經(jīng)完全被打破了。以前說內(nèi)部有價值鏈—研產(chǎn)供銷，外部所有的都是邊界。我們都是從ERP時代過來的，它有好處也有不好的地方，最大的問題是它人為地割裂了企業(yè)和外部的接觸。如果說以前的技術手段和平臺手段沒辦法實現(xiàn)的話，現(xiàn)在數(shù)字化手段這么強勁，是不是要重新考慮這個問題。

溫氏是中國區(qū)域養(yǎng)雞和豬的一家公司，全國的養(yǎng)殖業(yè)都在學溫氏，也跟我們一起合作了近二十多年。他們集團有上千億的規(guī)模，仍然要求業(yè)務要保持高速增長。溫氏是B2B的企業(yè)，它是屠宰場、肉聯(lián)廠，他們的豬養(yǎng)出來上車直接往外送。在現(xiàn)在的時代，如果再這樣做的話，增量是有限的，產(chǎn)業(yè)鏈必須要上升，從B2B變成B2C，打通最后的終端，開拓了產(chǎn)品鏈，這是企業(yè)邊界的重構的例子。

河鋼集團是國企鋼廠排名第二的，大家可能認為國企是很呆板、僵化的，但實際上現(xiàn)在的國企不是這個樣子。我們和華為一起和河鋼簽了戰(zhàn)略合作協(xié)議。以前的鋼鐵公司，無非是選礦、煉鐵、煉鋼、熱軋、冷軋，形成螺紋鋼或者是板材，然后直接送到客戶公司，這就是傳統(tǒng)的鋼企。現(xiàn)在河鋼重塑客戶親密度，把產(chǎn)業(yè)鏈直接打到客戶去。比如海爾是它的客戶之一，海爾要家電里的面板鋼，他們有自己的尺寸規(guī)格要求。河鋼生產(chǎn)出來給海爾的產(chǎn)品，不再是一卷鋼材，而是已經(jīng)做好的面板鋼，幾乎能直接上模具。相同的情況還有汽車主機廠，他們的需求是架構的鋼梁，河鋼的產(chǎn)品可以直接上生產(chǎn)線。像溫氏養(yǎng)豬養(yǎng)雞的農(nóng)牧行業(yè)，河鋼這樣一家看起來似乎很呆板的國企，他們都已經(jīng)做了業(yè)務的轉型和數(shù)字化的支撐。

祖名很有特色，第一就是阿米巴管理，改變了績效計量方式。第二是訂單，把菜場大媽都已經(jīng)發(fā)動起來了，用手機方式下單，生產(chǎn)方很快能收到信息。第三是質(zhì)量，第四是運輸，冷鏈物流隨時的追蹤。這在傳統(tǒng)的豆腐行業(yè)里看起來是很簡單的，但是實施起來是很難的，這四點支撐起全新的祖名。

剛才說的是打破企業(yè)的邊界，對經(jīng)營管理的價值鏈的重新梳理，用數(shù)字化的手段進行支撐，內(nèi)部也是一樣的。第一是完全地重構頂層設計，從戰(zhàn)略和模式層面重構價值鏈。第二，支撐價值鏈的經(jīng)營管理的重構，會涉及到集團管控、人財物綜合管理，業(yè)務管理運營。第三是重構信息化，很多年前CFO無非就是業(yè)務部門說什么就是什么，業(yè)務部門也不懂得以后信息化是什么。現(xiàn)在但凡有一點見識的企業(yè)，已經(jīng)意識到信息化不僅支撐，更是引導。很多業(yè)務部門的領導，并不知道信息化和數(shù)字化時代能做什么事情，能和業(yè)務場景和管理場景結合產(chǎn)生更大的價值。這個事情是IT部門實現(xiàn)的，但IT部門也得有這個能力來實現(xiàn)才可以。

重構信息化，就是如何實現(xiàn)“IT即業(yè)務、數(shù)據(jù)即財富、場景即價值”，真真實實把信息化、數(shù)字化和業(yè)務經(jīng)營管理融合在一起，這是一個綜合的能力，沒有這個能力，企業(yè)在新經(jīng)濟時代會落后一大片。

金蝶試圖把很多頂層世界的東西梳理清楚，但要考慮怎么落地。不管是今天的數(shù)字化時代、新經(jīng)濟時代，還是以前的時代，企業(yè)的經(jīng)營管理，業(yè)務發(fā)展，所需要的信息化和數(shù)字化作用從來都沒有變過。連接、賦能、降本、增效，企業(yè)的經(jīng)營管理從來都沒有變過。數(shù)字化的時代，企業(yè)的內(nèi)外部價值鏈重構是否有新的解決方案？新的解決方案可以是一個平臺，可以是一個技術，也可以是一個我們管理場景的結合。也許以前沒有做到的事情，是管理層沒有落實到位，也許以前想做的事情，是因為技術手段不到位而做不成。新的技術手段逐漸成熟以后，很多的場景不用再去考慮技術因素，而是要考慮業(yè)務場景，需要的數(shù)據(jù)是什么，需要的方式是什么。

我們今天考慮連接賦能降本增效的時候，要考慮是否真的做到了。新的技術手段和數(shù)字化場景怎么來支撐技術管理經(jīng)營運營的實現(xiàn)。比如降本，降低采購成本可以協(xié)同采購云，降低營銷成本可以全渠道營銷云，降低生產(chǎn)成本可以用智能制造云，降低管理成本可以共享服務云。其實所有的場景都可以這樣打開。

價值鏈重構是必須要做的事情，數(shù)字化轉型是實現(xiàn)價值鏈重構的利器。我們要做的是創(chuàng)新業(yè)務模式和創(chuàng)新價值鏈的重構，要連接賦能、降本、增效，還有新能源、新媒體、新制造、新零售、新金融。一定要有數(shù)字化轉型和數(shù)字化業(yè)務的轉變才能做足夠的支撐引導，這些引導是要有很多新的技術。沒有云計算和5G，其他的都是空中樓閣。做更多的價值鏈重構和業(yè)務模式，但是它是通過把新的技術和業(yè)務場景做一個完整的綜合，才能完成這樣一個轉變。所以這不是空中樓閣，也不是可有可無的東西，一定是要在重構的場景中承擔重要的職責。

1.0的公式是數(shù)字化轉型=數(shù)字化技術×（模式與業(yè)務重構+管理與運營重構）。現(xiàn)在我們認為管理運營重構還不夠，模式與業(yè)務要做重構才可以，這個也是通過數(shù)字化才可以實現(xiàn)的。這兩種資源是乘的關系，不是加的關系，就是說1+1絕對是大于2的。順著這樣一個思路，我們認為數(shù)字化轉型關鍵詞就是這些，第一是戰(zhàn)略，數(shù)字化戰(zhàn)略。數(shù)字化轉型不是一個項目，也不是一個平臺或系統(tǒng)，它一定是戰(zhàn)略級別的，數(shù)字化轉型本身的戰(zhàn)略要與業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略要同步，它不是支撐的關系，是引導的關系，或者說是相互的關系，IT即業(yè)務。IT不是實現(xiàn)業(yè)務電算化那么簡單，而是沒有這個平臺還做不了這個生意，首先戰(zhàn)略層面要達成一致。

有這樣一個戰(zhàn)略，同步要考慮數(shù)字化戰(zhàn)略是什么東西。另外對商業(yè)模式產(chǎn)生影響，是技術和場景的結合。單純說技術沒有用，技術一定是和經(jīng)營管理、業(yè)務運營場景相結合才能產(chǎn)生更大的價值。如果不能和企業(yè)的經(jīng)營管理具體的場景變化產(chǎn)生具體的作用的話，技術再好也沒用。

還有平臺，企業(yè)需要一個很好的合作伙伴，合作伙伴考慮怎么樣以整體平臺的方式來支撐企業(yè)業(yè)務的變革和管理變革，這是最重要的一個事情。平臺的方式，用管理+IT平臺的實現(xiàn)，而不是今天去找一家廠商搞大數(shù)據(jù)，明年再做云計算，如果這樣那要管的事情太多了，更不要說業(yè)務部門了，一定是平臺的概念做數(shù)字化轉型的本身，而不是面對一堆零散的技術。

數(shù)字化轉型并不是一蹴而就的，以前講數(shù)字化信息系統(tǒng)要做藍圖設計，要做二次開發(fā)，然后上線，然后是運維團隊的事情，等著版本的更新。但是數(shù)字化轉型是螺旋狀的，永遠沒有結束的那一天。即便是金蝶云·星空這樣的產(chǎn)品，它永遠在迭代中，因為永遠有新的東西。數(shù)字化轉型面對的業(yè)務最大的特點，它不是一個已經(jīng)100%穩(wěn)定的業(yè)務，業(yè)務本身的管理和經(jīng)營處在增長或者是變化的過程中。所以說數(shù)字化轉型本是做迭代升級的過程的。因為我們面對的業(yè)務和管理是迭代的過程，它永遠是在改善和匹配，永遠沒有完成的一天。

數(shù)字化業(yè)務優(yōu)化有兩個變化。一個是不修改商業(yè)模式，要增加營收，要減少銷售產(chǎn)品的成本，要減少銷售成本，綜合開銷，行政管理費用，增加員工產(chǎn)能，改善客戶體驗，優(yōu)化庫存和產(chǎn)量，優(yōu)化資產(chǎn)管理，這是節(jié)點優(yōu)化。現(xiàn)在很多數(shù)字化可以幫助實現(xiàn)。第二個內(nèi)涵是數(shù)字化業(yè)務，這是改變你的商業(yè)模式，比如說銷售數(shù)據(jù)資產(chǎn)，比如說產(chǎn)品服務數(shù)字化，比如說銷售計量收入，基于使用計量的收費。

今天談的云計算就是一個典型的銷售計量收入，你用，你打開，你租就花錢，你不用關了就不花錢，這很簡單。基于共享風險預測的非固定價格合同，比如說車險，今年出了三次以上的險，明年保險公司一定會調(diào)整你的優(yōu)惠額度。今年你不出險那明年的優(yōu)惠力度一定會更大。這不是保險的專利，所有的行業(yè)都會這樣做的，因為管理和運營、成本會更加的精細化。

金蝶的方法就是五個點：數(shù)字化思維變革、數(shù)字化場景、數(shù)字化技術、數(shù)據(jù)驅動、數(shù)字化平臺。

兩大變革。經(jīng)營管理者的思想要轉變，這是一個商業(yè)模式的核心競爭力重構的問題，是一個跨界競爭與行業(yè)洗牌、生態(tài)重構與共贏的問題。如果還是零和的心態(tài)，那就完蛋了，如果不從戰(zhàn)略和業(yè)務模式的角度來考慮，也完蛋了。變革思想很重要，如果頂層頭部的經(jīng)營管理者不動起來的話，就很難有下面的跟進。

IT即業(yè)務，數(shù)字化引導管控管理經(jīng)營是需要深入我們管理層的，否則一天到晚交給IT部門或者是業(yè)務部門來做，太割裂了，數(shù)字化時代一定是業(yè)務管理經(jīng)營戰(zhàn)略模式+信息化結合。

數(shù)字化技術不考慮場景毫無意義。在我們的想象中至少有三大類：客戶體驗數(shù)字化（DUE）、管理運營數(shù)字化（DMO）、商業(yè)模式數(shù)字化（DBM）。客戶體驗（DUE）指前端客戶觸點。以前售后服務是門店維修，足夠支撐門店利潤和運營，現(xiàn)在不行了，所以開發(fā)出很多的上門服務，門店成為一個綜合性體驗店，而門店的改造也是需要技術支持的。還有社交化的傳播，大數(shù)據(jù)的分析。內(nèi)部運營管理數(shù)字化（DMO）也是很重要的，包含流程數(shù)字化、工作方式數(shù)字化、績效管理。流程數(shù)字化，比如流程RPA。

去年金蝶有了自己的財務機器人，流程性的工作，由自動流程來幫你實現(xiàn)。這是1.0階段。2.0階段，財務機器人可以和云交互，有很多類似的算法做很多的事情。工作方式數(shù)字化，比如說移動工作、社交協(xié)同，社群知識共享。績效管理，運營績效實時可視化。商業(yè)模式數(shù)字化（DBM），比如說智能制造、C2M、平臺型數(shù)字化業(yè)務，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，內(nèi)部生態(tài)平臺，這些平臺它的模式是一個很創(chuàng)新的，比如C2M，以前是采購去驅動訂單，生產(chǎn)來驅動銷售，現(xiàn)在沒有訂單就沒有生產(chǎn)。以前是批處理訂單，但現(xiàn)在C2M實現(xiàn)的是一個人下的訂單，驅動整個產(chǎn)業(yè)鏈，要為一個人去做服務，作為個人來說，你看到這個產(chǎn)業(yè)鏈就是為你個人服務的，這是很重要的變革。所有這些場景，是一種模式的變革，同時更加的需要數(shù)字化的支撐。

云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)，這些都是很成熟的技術。但是只談這些技術沒有用處，關鍵是這些技術能夠為哪些場景來產(chǎn)生真正的化學效應，來產(chǎn)生增量，這才是我們企業(yè)經(jīng)營管理者或者是一個合格的經(jīng)營者思考的問題。

戰(zhàn)略、場景、治理、技術一體化。數(shù)字化轉型時代，沒有準確的、完整的、及時的、沒有歧義的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)化轉型，場景、技術都是空談。數(shù)據(jù)的管理是體系化的管理。以前上一個大項目的時候，經(jīng)常要考慮梳理財務主數(shù)據(jù)、客戶主數(shù)據(jù)、商品主數(shù)據(jù)、營銷主數(shù)據(jù)，但是在數(shù)字化轉型的時代，在價值鏈重構的時代，數(shù)據(jù)的管理成為常態(tài)，而且是體系化的運作。

數(shù)據(jù)的管理要和戰(zhàn)略、商業(yè)模式來比對一致性。數(shù)據(jù)驅動業(yè)務場景，業(yè)務場景需要什么樣的數(shù)據(jù)，只有數(shù)據(jù)對了，場景才能好起來。搞一個大數(shù)據(jù)的精準營銷，數(shù)據(jù)都不全，后端要達標數(shù)據(jù)可能有100個維度，前端只提供幾個，那就可以做精準營銷嗎？那就是空談。數(shù)據(jù)治理本身是一個體系，要考慮標準，安全，質(zhì)量，還有存儲遷移，還要考慮采集、存儲和呈現(xiàn)，每一個環(huán)節(jié)都要去做，這是一個很大的課題。數(shù)據(jù)管理好的企業(yè)，每一個數(shù)據(jù)在任何環(huán)節(jié)出問題都是要有人問責的，而不是籠統(tǒng)的IT部門的問題。

我們談技術，從來不是就技術而談技術，而是技術怎么組合平臺，為我們企業(yè)經(jīng)營管理和治理提供更綜合融合的支撐。這也是金蝶·云星空要做的事情，用平臺的方式融合數(shù)字化技術，為大家提供經(jīng)營管理和業(yè)務提升的綜合支撐。

一體化支撐企業(yè)內(nèi)外部價值鏈重構，金蝶云·星空平臺確實是很重要。華為既是我們的伙伴，也是我們的客戶，他們門店的建設速度太飛速了，迭代的速度不可同日而語。

數(shù)字時代企業(yè)的IT建設邏輯。第一，一定是業(yè)務驅動和戰(zhàn)略驅動的問題，不是自說自話，不和業(yè)務模式以及戰(zhàn)略結合起來是毫無意義的。第二，應該自上而下考慮，要做IT，要考慮的是IT訴求，不是就IT說IT。金蝶客戶里還有一半沒有完成電算化的過程，也就是把線下的流程直接搬到線上去，也有三分之一沒有完成財務業(yè)務一體化和研產(chǎn)過程一體化，但是不能按部就班，要盡快完成電算化，完成ERP的，財務業(yè)務一體化、研產(chǎn)一體化、財稅一體化，這些東西是最基本的。

數(shù)字化時代不等人，用數(shù)字化的手段和技術通過平臺的方式來支撐創(chuàng)新的業(yè)務經(jīng)營和發(fā)展，這三步并起來要一塊走。變革的訴求是來自于經(jīng)營環(huán)境的變化，要看市場、看對手，看客戶，看員工，看技術手段。有了這些，才會去理解或者說梳理出企業(yè)的戰(zhàn)略模式、業(yè)務模式和外部經(jīng)營。在這個階段才是IT訴求產(chǎn)生，明顯的分成兩塊，這就是第三個概念，有很多穩(wěn)定的經(jīng)營管理，比如說財務管理，人力資源管理，我們二十年前和二十年后有多大的變化？說實話變化不大，如果說有變化是因為它本身的階段不一樣。如果說以前在財務方面是先把核算的事情做了，先把記帳的事情做了，并不意味著那個年代沒有管理會計，沒有戰(zhàn)略財務。如果只給他四張報表的話，有時候CEO連四張報表都看不懂。他要的是具體的分析，現(xiàn)在的業(yè)務是什么狀況，流程是什么狀況，有什么問題，有什么潛在的風險，后面的解決方案是什么，這才是我們的企業(yè)經(jīng)營管理對財務部門的要求。

如果現(xiàn)在財務跟以前不一樣，并不是因為財務本身有變化，而是財務的階段發(fā)生了變化。這些穩(wěn)態(tài)一定是有相對穩(wěn)定的東西來支撐，最要命的是對動態(tài)業(yè)務的支撐。數(shù)字化時代企業(yè)經(jīng)營壓力也很大，想盡各種辦法來突破，有些業(yè)務今天跑起來，也許到明天這個業(yè)務沒有了，后天又有新的業(yè)務，即便有的話也是優(yōu)化迭代。信息化一定是動態(tài)創(chuàng)新和穩(wěn)定同時做支撐，這是數(shù)字化平臺的要義。

這就是雙模IT，我們必須要接受這個挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)的IT和現(xiàn)在的IT方向有一些變化。過去人為地割裂，ERP前面做PLM，接著做SCM，管控就是FICO，HR，大家都很熟悉。過去的二十年做這個事情。這個東西穩(wěn)態(tài)的話是都要做，但是不夠。現(xiàn)在智能時代和數(shù)字化時代，我們的技術和手段平臺足夠支撐，比如C2M，它需要很動態(tài)很快速迭代的東西，同時支持穩(wěn)態(tài)和動態(tài)的重構，還有智能采購、智能供應鏈，智能制造，智能儲運，精準營銷，全渠道營銷。

傳統(tǒng)和動態(tài)的IT對價值鏈場景的關注點不同，企業(yè)高級經(jīng)營者應該有一個理念，否則很難去全面的掌握和理解這個工具的。

我們自己的企業(yè)有自己的場景，一切的數(shù)字化轉型方法和工具都只是工具的層面，它可以引導思維，但任何行業(yè)的專業(yè)和經(jīng)驗沉淀是必不可少的。并不是完成了數(shù)字化轉型的平臺和工具就成功了，但要結合專業(yè)和行業(yè)的經(jīng)驗沉淀，才能把我們自己的業(yè)務上一層樓。

我們今天這個時代，要清楚概念，但行動更重要。比如桃李面包，把返貨率從17.29%下降到2.6%，大家知道這個數(shù)字意味著什么嗎？桃李是屬于鮮面包，過四五天以后的話價值就沒有了。通過金蝶云·星空，降低了15%的返貨率，這是多大一筆成本的節(jié)省，無非是用金蝶云·星空平臺來處理門店、客戶之間的協(xié)調(diào)和銷售預測。

亞太集團是石家莊河北的一個企業(yè)，原來門店開票的人不專業(yè)。用了金蝶云·星空以后，門店現(xiàn)在沒有專職的收銀，庫存周轉和人工費用巨大的下降，這是實實在在的，大家可以參觀，他們的庫存周轉率提升35%，庫存下降30%。這就是為什么說數(shù)字化轉型是迭代上升的。

六個核桃。原材料降低10%，采購價格降低0.5%，訂單準確率99.5%，這個數(shù)字這么大的節(jié)省，人員減少67%，三分之二的人工沒有了，這是我們每一個經(jīng)營管理者都該關注的問題。

步科。中等規(guī)模的制造業(yè)企業(yè)，通過智能制造的方式換產(chǎn)能時間0小時，生產(chǎn)數(shù)據(jù)0等待，生產(chǎn)工位0距離，生產(chǎn)周期縮短86.9%。這不就是制造企業(yè)常年想實現(xiàn)的IT嗎？

我們傳統(tǒng)的思維確實要做一些改變，并不是好高騖遠抓新技術，或者是新的模式，但一定在低頭走路的時候抬頭看看天，業(yè)界發(fā)生了什么變化，伙伴發(fā)生了什么變化。我們要有一個全新的思維，讓我們企業(yè)的戰(zhàn)略、模式、經(jīng)營管理、數(shù)字化轉型做的更好，這才是我們的目標。